こんばんは。所長の山本誉です。
数年前に、ソニーの社長に就任した吉田憲一郎氏は、
今後のソニーの成長戦略として、 「単年度利益ではなく、３年間の営業キャッシュ・フロー」
を最重要の経営指標とすると発表されました。
単年度の利益を追いかけるだけでは、利益や資金のブレ幅が大きく、 中長期的なビジョンも薄れ、強固な経営基盤を構築できないと判断し、
企業にとって何より重要な「資金」（本業で儲けた資金：営業キャッシュ・フロー） を最重要経営指標に据えたのです。
いわゆる「キャッシュ・フロー経営」に徹することにしたのですが、
その成果は目覚ましく、また、営業キャッシュ・フローがより多く創出されるように、 ビジネスモデルの大胆な変革もあわせて行いました。 その結果、ソニーの営業キャッシュ・フローは飛躍的に増加しています。 ソニーの経営は、「キャッシュ・フロー経営」を取り入れようと考えている企業、
あるいは、営業キャッシュ・フローを高めたいと思っている企業には、
とても参考になるように思います。今後のソニーの施策に注目ですね。
さて、前回の続きです。 前回は、「ＣＦ相関図」の、 ４つのキャッシュ・フローの位置を下図のように入れ替えてみる
ということを試みました。
そして、この入れ替えの意図は、以下のものでした。 ・蓄えた「手元ＣＦ」を一定量計画的に不足資金に回す（固定する）。 ・最低限必要な設備投資等の「投資ＣＦ」も固定される。
・売上が予測不能なので「営業ＣＦ」は予測不能。
・最後に残った「財務ＣＦ」（借入金による資金調達・返済額のコントロール）を
調整弁としてうまくコントロールする。
つまり、「手元資金」（手元ＣＦ）が事業継続、生き延びるためには最重要と考えて、
ボックスの左上に配置し、最後の調整弁となる「財務ＣＦ」は右下にもってくる。 そういう意図でした。 そこで、問題なのは、ボックスの真ん中にある「？」は、
何を意味するキャッシュ・フローなのかということでした。 このボックスを数式に戻しましょう。すると、以下のようになります。 手元CF（固定）－投資CF（固定） ＝「？」＝ 営業CF（予測不能）－財務CF（可変） この式の左辺の「手元CF（固定）－投資CF（固定）」は、
企業が生存するために必要な資金（計画）を表しています。 そうすると、この「？」は、企業が生存するために必要なキャッシュ・フロー、 つまり、「サバイバル・キャッシュ・フロー」（SCF）と呼んでもいいのではないかと、
私個人は考えています。 もし、もっと適切な表現があれば、是非ご教示いただければ幸いです。（苦笑） しかし、CF相関図を使いながら、４つのキャッシュ・フローの位置を、
経営戦略に沿うように入れ替えることで、資金バランスを改善し、 経営目標を達成することができると思うのです。 この４つのキャッシュ・フローの位置の入れ替えと、経営戦略の構築については、
現在、私も研究中です。経営実務に照らしながら、思索を深めていきたいと思います。
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